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催生草根金融迸发更大能量

  农商银行作为农村中小金融机构,本是草根金融。我们的客户层次,决定了我们服务的是弱势群体。我们的网点多、战线长、机构分散、队伍庞大,在农村、在金融服务不充分的地方,我们体现的主要是服务,而不是赚钱。因为我们没有雄厚的低成本资金来源,我们的存款就是农民那些“几两散碎银子”,所以我们的成本不可能不高。我们的贷款,是不敢奢谈基准利率的。其实我们农村中小金融机构在银行这个大家庭中也是弱势群体。可是我们的服务最真诚、最贴心,也最接地气。

  2019年,洛阳农商银行系统以“守初心、正本源、躬身行”为指引,创新启动“百花工程”,全年将新增贷款100亿元、通过信贷结构优化调整出100亿元资金规模,重点支持100余家优质民营企业、重点支持100余个信用村整村授信,并挑选100余名优秀客户经理进行一对一服务,解决民营企业、中小微企业“融资难”“融资贵”“融资慢”问题。同时,洛阳农商银行系统还将辖内10家农商银行“百花工程”进度表和工作简报(信用企业、信用村贷款投放额度及户数完成率,民营企业贷款授信和用信情况,相对应的支行行名以及客户经理的姓名、联系方式)通过当地官方媒体发布,接受洛阳社会各界的监督,真金白银投入,真情实意做事,倾力支持乡村振兴和民营经济。

  集中力量办大事。在原信贷支农支小支民营力度不减的情况下,新增贷款100亿元,信贷结构优化调整100亿元,对资产规模近1800亿元、贷款总额已达1069亿元的洛阳农商银行系统而言,确实是大手笔。诸如此类的大手笔,洛阳农商银行系统付出了很多,当然也收获很多。对居于城区的洛阳农商银行或扎根洛阳市下辖9县(其中6个为贫困县,汝阳、洛宁、栾川、嵩县4家农商银行所在县域为国家集中连片特困地区,宜阳农商银行所在县域为国家扶贫开发重点县,伊川农商银行所在县域为省扶贫开发工作重点县)的农商银行而言,靠的就是统一布局,协同发力。

  面对改革难题

  2015年7月,河南省政府专门印发《河南省农信社改制组建农商银行工作专项方案(2015-2017)》,明确要求洛阳农信社“要加快推进”。洛阳农信社先行一步,迈开了改制组建农商银行的步伐。彼时,洛阳农信系统,由洛阳市农信办及下辖的13家县级农信联社和农商银行构成,既有改革的先行者,也有身处国家级深度贫困地区且规模较小的若干追赶者。如何改革?改革后是各自为政还是协同发展?还能否保持其原有的完整性?这是一个难题。

  治理创新:整合“4+1”

  组建洛阳农商银行是在摸着石头过河中迈出的第一步。如何把洛阳市农信办(省联社地市级派出机构)、吉利农商银行(2011年成功改制)、西工农信联社、经贸开发区农信联社、市区农信联社这一相对独立又复杂的“1+1+3”组织体系整合在一起再生成一个新的生命体,让其互相兼容,相融共生,这在“宁为鸡首,勿为牛后”的传统文化背景下不仅是一大难题,并且融合的过程也必然充斥着风险。

  多方给力,扫除改制“障碍”。一是各级党政部门的“给力”。洛阳农商银行的成功改制,是在省委、省政府的统一部署下进行的,不仅得到了省委省政府、洛阳市委市政府的大力支持,还得到了洛阳辖区县(市、区)政府的大力配合,特别是对已置换土地的处置变现,统筹兼顾,多方努力,扫除了改制组建中的障碍。二是全方位的“发力”。省政府金融办、人民银行帮助解决实际问题,河南银监局靠前指导,省农信联社不断督促、加压,洛阳银监分局主动融入、创新引导……为改制组建注入了强大动力。三是清欠不良贷款工作不断地“发力给力”。在清收盘活不良贷款这场战役中,洛阳市委市政府大力支持,2015年9月初,洛阳市中级人民法院党组站位全局,在全市法院系统开展“集中办理信用社清欠案件,全力服务金融业改革发展”的专项行动。同时,清收不良贷款行动也得到了洛阳市公安、检察院等系统的大力支持,使洛阳农信社不良贷款大幅下降。

  创新谋划,优化股权设置。按照改制组建计划,洛阳农商银行总股本设定为12亿股,每股面值1元。但在募集时出现两个问题:一是原“一行三社”老股金每股净资产不同,如何处置。二是《公司法》规定,股份有限公司,发起人应当有二人以上二百人以下,但自愿入股的原股东(社员)大大超出以上范围,据统计,“一行三社”原有股东5000多人,股金确权后,自愿转入洛阳农商银行的股东就接近3500人。怎么办?唯有创新。一是在筹建期成立老股金处置工作小组,坚持以自愿合规为原则,以公开透明为前提,以和谐稳定为目标,拟定了老股金处置方案,分别经“一行三社”股东(社员)代表大会决议通过后予以实施,并根据清产核资和资产评估后的每股净资产值,对不愿入股或不符合监管机构对发起人资格审查条件的原股东(社员)老股金进行处置,对行使优先认购权的原股东(社员)依所持有老股金的每股净资产按比例转化为洛阳农商银行股份。二是积极向监管部门、工商部门等进行请示、沟通,强调农信社股东小、散的历史特殊性,积极争取参照中原银行筹建经验,突破发起人数限制,按实际股东人数进行注册登记,避免代持股份登记带来的法律风险,尽量保障符合监管机构对发起人资格审查条件的原股东(社员)能充分行使自身的优先认购权,同时,也在保证法人股占比达标和保障中小股东利益的前提下优选民营企业入股,逐步形成以法人股东为主体,具有一定数量主业突出、治理良好、利益独立的主要股东的股东结构。

  循正求变,强化团队建设。筹建中,洛阳市农信办干部员工,“一行三社”干部员工,如何调配,成为另一个问题。除了建立完善的股东大会、董事会、监事会外,在经营管理层和职能部门设置中,决定设立15个职能部门,9个一级支行,91个二级支行。原市农信办、“一行三社”班子,部分进入董、监、高之列,其余分别赴一级支行或机关部门任负责人。同时,将原4家行社网点整合进行重新分配,将91个二级支行分别纳入9个一级支行管理范畴,员工队伍在保持稳定的基础上,根据需要进行全行范围内合理调配,从而消除行社间陌生感,增强“我们都是洛阳农商银行人”的认同感。当然,在这个过程中,洛阳农商银行“循正求变”的核心价值理念,为队伍的团结、稳定、平稳过渡起到了至关重要的作用。

  系统党建:管理“9+1”

  在省联社党委的支持下,洛阳农商银行系统决定以系统党建为纽带,在充分尊重县域农商银行独立法人地位的基础上,坚持组织体系的完整性,树立“一盘棋”的大局观,引领辖内9家县域农商银行协同发展、合作共赢,加强业务交流,形成新的发展格局。



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